前言
　　湖南科力遠公司（以下簡稱科力遠）是一家致力于化學(xué)電池及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和在國內(nèi)、外市場營銷；通過領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)良的品質(zhì)、合理的價格、穩(wěn)定的供貨和價值鏈經(jīng)營的企業(yè)。2003年，科力遠年銷售額緊緊6千萬，面對銷售難題，企業(yè)成長瓶頸，它找到了南方略。
　　今日的科力遠已遠非昔日，早已脫胎換骨，回想過去幾年走過的營銷路，科力遠市場部經(jīng)理說：“二年的時間，就創(chuàng)造了從6千萬到3億元的營銷奇跡，助長了科力遠公司的高速發(fā)展?！?BR>    2003年，科力遠銷售額6千萬
　　2004年，南方略咨詢攜手科力遠制定戰(zhàn)略營銷方案
　　2004——2005年，科力遠實現(xiàn)年銷售收入3億元，成為行業(yè)的新星品牌。 
　　對于一個年銷售額只有6千萬，處于第三集團的跟隨者的角色，科力遠經(jīng)過十余年的發(fā)展，產(chǎn)品就在全球范圍全線飆紅，過10億元的銷售額。這樣一份成績，充分證明了南方略實施戰(zhàn)略營銷的強大威力。
　　危機突出
　　BYD鋰離子電池銷量全球排名第三，鎳鎘電池銷售量全球排名第一；鎳氫電池排名第三；二次電池的高、中端產(chǎn)品的市場集中在三洋、松下、比亞迪、寰宇等行內(nèi)的一流企業(yè)上，各應(yīng)用行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的二次電池供應(yīng)也基本由它們所壟斷；零售市場的高端市場主要是三洋、松下，中、低端的市場由GP壟斷。而此時的科力遠年銷售額僅僅6千萬，競爭地位排在第三集團下游。在內(nèi)部，沒有形成現(xiàn)代化營銷管理意識，基本是“生產(chǎn)導(dǎo)向”行為；沒有明確的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和年度營銷計劃；品牌建設(shè)薄弱，品牌管理尚未實施。科力遠高級領(lǐng)導(dǎo)清楚的認識到，目前的科力遠時時刻刻都面臨外部競爭的壓力，甚至生存的邊緣。面對行業(yè)各產(chǎn)品線的壟斷狀況，科力遠的發(fā)展不能是一蹴而就，突破企業(yè)成長的瓶頸，需要腳踏實地,在戰(zhàn)略營銷指導(dǎo)下科學(xué)發(fā)展企業(yè)。
   
　　缺乏戰(zhàn)略營銷的科力遠  
　　科力遠最高領(lǐng)導(dǎo)擁有將市場做強做大，建立“品牌樹優(yōu)勢，以市場為核心”的強烈愿望！他們的高素質(zhì)、高品牌和成就事業(yè)的信念給我們留下了深刻的印象。完善專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力和較強產(chǎn)品生產(chǎn)能力也為科力遠“樹立品牌，建立市場核心競爭優(yōu)勢”奠定了基礎(chǔ)。
　　但是，不可否認的是科力遠內(nèi)部問題重重，體現(xiàn)在企業(yè)計劃、目標(biāo)管理、績效考核等績效管理內(nèi)容缺失，造成獎優(yōu)罰劣機制的喪失；營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性差，市場反應(yīng)周期長、速度慢，產(chǎn)品策劃、市場策劃能力薄弱；人力資源、財務(wù)管理水平較低。概括起來主要是營銷、品牌、渠道、產(chǎn)品管理問題突出，整個企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)管理。

　　營銷管理缺失：缺少職能戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、合理有效的銷售激勵制度、規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略和一支能征善戰(zhàn)的營銷隊伍。而且市調(diào)工作嚴(yán)重滯后，沒有形成系統(tǒng)有效的市場信息反饋機制。營銷管理架構(gòu)和營銷管理制度體系都尚未建立完善。
　　品牌管理尚未啟動：企業(yè)最基本的品牌理念識別、行為識別、形象識別系統(tǒng)尚未啟動。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌經(jīng)營目標(biāo)更是尚未確立。為了樹立品牌，企業(yè)的品牌定位、品牌描述、品牌策略都是急待制訂，早日形成系統(tǒng)的品牌市場推廣計劃。而且整個企業(yè)需要發(fā)動全員開展品牌意識教育、品牌文化建設(shè)和品牌文化教育。
　　渠道管理混亂：造成的主要原因是科力遠對渠道模式認識不清，對渠道的管理和控制力弱，更是沒有完善的渠道規(guī)劃和健全的企業(yè)客戶管理系統(tǒng)。對現(xiàn)有的渠道同樣缺乏組織和管理，至今尚無團體客戶的業(yè)務(wù)模式?？屏h需要對組織間營銷的特征系統(tǒng)認知，形成穩(wěn)定的客戶政策，建立客戶開拓激勵政策和新客戶開拓考核指標(biāo)，增加客戶開拓技能，并且組建一支穩(wěn)定的營銷高管團隊。
　　產(chǎn)品管理薄弱：主要體現(xiàn)在科力遠的產(chǎn)品策略缺乏指引、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化高、產(chǎn)能管理水平低三個方面。產(chǎn)品策略缺乏指引致使企業(yè)沒有明確的細分市場定位，對于產(chǎn)品賣給誰？賣什麼產(chǎn)品？滿足哪種行業(yè)都不清晰。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化高造成企業(yè)“銷售我們能生產(chǎn)的產(chǎn)品”高、中、低端產(chǎn)品不能分別滿足目標(biāo)客戶的要求。供應(yīng)商管理薄弱，外協(xié)件的品控、交期難以保證；多品種、小批量生產(chǎn)能力弱，﹙希望品種少批量大﹚這些都是產(chǎn)能管理水平低的具體表現(xiàn)。另外產(chǎn)品一次合格率和新產(chǎn)品投產(chǎn)合格率低，人均勞動生產(chǎn)率更是只有5000萬/900人。

　　尋找銷售增長點，謀劃戰(zhàn)略定位策略
　　1、競爭策略
　　作為二次電池競爭的領(lǐng)先者，BYD年銷售額達到3億元，服務(wù)主要行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，占據(jù)技術(shù)、規(guī)模、品質(zhì)的領(lǐng)先優(yōu)勢。寰宇年銷售額達到2億元，服務(wù)主要行業(yè)的大中型客戶，占據(jù)市場滲透力和成本品質(zhì)優(yōu)勢。新力、邁科、明陽這些挑戰(zhàn)者年銷售額都達到上億元的規(guī)模，在產(chǎn)品、客戶資源、營銷力度、市場滲透能力都各有一定優(yōu)勢。像明陽專業(yè)做SC型電池，新力的大型客戶資源穩(wěn)定，甚至有很強的國外市場營銷能力。而如跟隨者聯(lián)科和電科在客戶資源和開拓市場能力也很強。
　　面臨行業(yè)的壟斷和強有力的競爭，結(jié)合科力遠在低檔次電池（草坪燈）有一定的競爭力；與力元公司的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)箍屏h有原材料方面優(yōu)勢，我們?yōu)榭屏h確立競爭定位：小型二次電池市場的跟隨者
　　選擇二次電池的高、中端產(chǎn)品的市場的一流企業(yè)三洋、松下、比亞迪、環(huán)宇作為跟隨對象；有選擇的模仿其產(chǎn)品、市場定位、策略等。通過多種形式的合作擴大產(chǎn)能規(guī)模（水平一體化），進行大營銷、大貿(mào)易戰(zhàn)略（下游一體化），加大新產(chǎn)品開發(fā)力度，在產(chǎn)品規(guī)格、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品價格、品牌傳播。同時模仿領(lǐng)導(dǎo)者品牌進行企劃，針對不同的市場通路模式，制訂不同的市場激勵政策。

　　2、產(chǎn)品策略
　　根據(jù)科力遠現(xiàn)有的產(chǎn)品：氫鎳電池、鎘鎳電池、鋰離子電池、鋰聚合物電池、鉛酸電池。采用波斯頓矩陣分析方法，按照市場增長率和市場占有率，將現(xiàn)有產(chǎn)品分為問題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品和狗類產(chǎn)品。最后決定發(fā)展鋰聚合物和鋰電，維持鎳氫，收獲鉛酸，收縮鎳鎘的策略，這就是科力遠的產(chǎn)品生命周期。如下圖所示。
　　正是基于科力遠產(chǎn)品生命周期，針對產(chǎn)品的客戶需求，將產(chǎn)品分為選擇型市場專業(yè)化和市場全面覆蓋型。即：以鎳鎘、鎳氫（鋰電）的不同規(guī)格、容量、價格的化學(xué)電源產(chǎn)品有選擇地為電動工具、燈具、便攜電子產(chǎn)品、通訊等行業(yè)配套的選擇型市場專業(yè)化；選擇型市場專業(yè)化:以鎳鎘、鎳氫（鋰電）的不同規(guī)格、容量、價格的化學(xué)電源產(chǎn)品有選擇地為電動工具、燈具、便攜電子產(chǎn)品、通訊等行業(yè)配套的市場全面覆蓋型。
　　關(guān)于產(chǎn)品定位有突出產(chǎn)品的特色的特色定位，把某些產(chǎn)品定位成最佳使用者或應(yīng)用者的利益定位還有性價比定位和　　產(chǎn)品的再定位等等不同的定位技術(shù)。如下列表所示：
　　最后科力遠的產(chǎn)品定位是：低價、優(yōu)質(zhì)、多種、快速的二次電池產(chǎn)品供應(yīng)者！
　　明確了其產(chǎn)品定位為制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略、產(chǎn)品庫存策略和新產(chǎn)品策略具有很強的指導(dǎo)作用。
　　1、 特色定位：突出產(chǎn)品的特色：如技術(shù)專利、規(guī)模、歷史等；
　　2、 利益定位：把產(chǎn)品定位在某一特定利益的擁有者和領(lǐng)先者；
　　3、 使用或應(yīng)用定位：把某些產(chǎn)品定位成最佳使用者或應(yīng)用者；
　　4、 根據(jù)客戶的需求來定位：把產(chǎn)品定位成能滿足人的某種需求；
　　5、 競爭性的定位：把自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品作比較定位；
　　6、 性價比定位：把產(chǎn)品定位成能提供最好的價值；
　　7、 產(chǎn)品的再定位：當(dāng)企業(yè)營銷環(huán)境發(fā)生變化，必須適時調(diào)整產(chǎn)品定位；
　　包括重新界定經(jīng)營領(lǐng)域、重新選擇目標(biāo)市場、重新了解客戶的偏好、重新分析競爭對手
　　重新定位訴求、產(chǎn)品功能擴大、產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)移。

　　3、戰(zhàn)略營銷紙上談兵
　　戰(zhàn)略制定是在行動之前部署力量，主要是一種思維過程，需要有好的直覺與分析技能。
　　科力遠企業(yè)作出的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，是在企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢資源和戰(zhàn)略資源的基礎(chǔ)上作出的戰(zhàn)略組合選擇，它不僅能指導(dǎo)科力遠公司目前的經(jīng)營，而且對科力遠在未來5年左右的發(fā)展也奠定了戰(zhàn)略和策略上的基礎(chǔ)，如市場滲透戰(zhàn)略，它是通過開拓通路，開拓客戶，開發(fā)新品來推動銷售規(guī)模增長，對今天的科力遠有巨大的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。
　　在制定科力遠戰(zhàn)略時對其運用了企業(yè)戰(zhàn)略模型選配，包括組合模型、波斯頓矩陣分析和戰(zhàn)略象限定位（SPACE矩陣）。
　　組合模型如圖所示。包括。。。。。。
　　首先，所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高工作效率、降低管理成本、制止浪費、嚴(yán)格審查預(yù)算需求、大范圍的控制、獎勵與節(jié)約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與以降低產(chǎn)品成本，最終體現(xiàn)為價格優(yōu)勢。在企業(yè)客戶配套市場和民用零售市場上，科力遠完全可利用自己較強的設(shè)計能力、產(chǎn)能規(guī)模和成本控制，以質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品取得競爭優(yōu)勢。這種成本領(lǐng)先不是以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價的，而是與同類競爭對手相比，通過規(guī)模優(yōu)勢獲取成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
而差異化戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的特點包括產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、品牌、策略的差異化。成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性，更大的兼容性，更低的成本，更高水平的服務(wù)，更少的維護需求，更大的方便性或更多的特性。產(chǎn)品開發(fā)便是一種提供差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是要建立與競爭對手不同的核心競爭優(yōu)勢?；诙坞姵厥袌龅母偁幁h(huán)境、行業(yè)特征，科力遠應(yīng)整合企業(yè)的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)在產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、品牌、策略等方面的差異化優(yōu)勢。
　　產(chǎn)品差異化。
　　產(chǎn)品差異化集中體現(xiàn)在材料、結(jié)構(gòu)、工藝、規(guī)格、包裝等方面。不同行業(yè)的客戶個性化需求和同行業(yè)不同檔次的客戶需求日趨明顯，使得產(chǎn)品生命周期縮短，競爭激烈程度加劇，對新技術(shù)運用的速度要求加快；產(chǎn)品的創(chuàng)新能力是企業(yè)成為可靠的戰(zhàn)略合作伙伴的前提條件。二次電池的應(yīng)用范圍正逐漸拓寬，同時由于民用市場個性化需求迅速增長和環(huán)境保護方面的考慮，市場對新型的二次電池的需求潛力逐步提升，產(chǎn)品的創(chuàng)新市場能力也是二次電池企業(yè)的核心競爭力。
在渠道差異化方面，高檔二次電池的銷售渠道與中低檔二次電池的銷售渠道存在較大差異，特別是在技術(shù)和商務(wù)支持方面。科力遠的二次電池應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的定位來確定渠道的結(jié)構(gòu)和模式，區(qū)別原有中低檔產(chǎn)品的銷售渠道。建立企業(yè)配套市場渠道，選擇以經(jīng)營中低檔產(chǎn)品的渠道為主銷售模式（采取大客戶銷售模式）。同時建立短寬形通路結(jié)構(gòu)，貼近終端市場，重視終端營銷。
　　服務(wù)差異化是企業(yè)客戶營銷管理手段及業(yè)務(wù)拓展模式尚處于簡單的推銷階段，如何在企業(yè)客戶網(wǎng)絡(luò)管理與維護、營銷規(guī)劃、持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展等方面給予相應(yīng)的培訓(xùn)和服務(wù)是獲得良好的經(jīng)營伙伴，建立和穩(wěn)定經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的有效手段。
另外，市場定位、產(chǎn)品推廣策劃、方針政策、組織模式、品牌策略、業(yè)務(wù)流程等已成為市場競爭的重要手段，策略差異化的生命周期正在迅速縮短。
　　其次，市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額。市場滲透的做法包括增加銷售人員、開發(fā)新客戶、增加廣告開支、采取有效的促銷手段或加強公關(guān)宣傳以提升銷量。市場滲透戰(zhàn)略通過進一步的開發(fā)渠道、開發(fā)市場（團體客戶）、開發(fā)產(chǎn)品和品牌傳播，來實現(xiàn)銷售規(guī)模增長。低價求量，在重點區(qū)域/重點市場集中公司優(yōu)勢資源，迅速建立起品牌知名度，擴大市場份額，取得有利的地位。
　　其三，集中多元化戰(zhàn)略是指增加新的、但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?？屏h公司根據(jù)市場發(fā)展的趨勢，應(yīng)盡快進入高容量產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。
　　其四，通過收購兼并有互補資源的企業(yè)，達到控制產(chǎn)業(yè)資源的目的，以發(fā)揮優(yōu)勢，把握機會，回避風(fēng)險?？屏h可以在集中化多元戰(zhàn)略的指引下，通過資本運營，控股一些有相對技術(shù)優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢和新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的企業(yè)，實現(xiàn)快速增長。而投資新項目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源，并有很大的風(fēng)險時所采用的戰(zhàn)略?？屏h進入鋰電行業(yè)應(yīng)積極采用購并合資戰(zhàn)略。
　　最后，市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)打入新的區(qū)域市場?？屏h應(yīng)集中公司的優(yōu)勢資源，積極開發(fā)國際市場，同時規(guī)劃和開發(fā)好國內(nèi)空白區(qū)域市場。
　　波斯頓矩陣分析在產(chǎn)品定位中已經(jīng)作介紹，這里就不再說明。
　　戰(zhàn)略象限定位（SPACE矩陣），如圖所示。財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS），科力遠在競爭象限中的位置說明，在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有一定的競爭優(yōu)勢。
  
　　跟隨者科力遠，戰(zhàn)略營銷之下的整合
　　科力遠公司確定實施“跟隨者”的競爭定位，并確立低價、優(yōu)質(zhì)、多種、快速的二次電池產(chǎn)品供應(yīng)者   的產(chǎn)品定位后，就指明了戰(zhàn)略營銷各方面改善的方向，能有效地促進企業(yè)運作的提升。正如菲利普•科特勒所說：“解決定位問題，能幫助企業(yè)解決營銷組合問題（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）。”
　　首先，科力遠的目標(biāo)市場是什么？所謂目標(biāo)市場是指由一組有共同需要或者特征的購買者所組成的市場。如電動工具、草坪燈、通訊行業(yè)等。我們建議科力遠以振興民族電池工業(yè)，推動全球化學(xué)電池技術(shù)的進步為己任，致力于化學(xué)電池及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和在國內(nèi)、外市場營銷；通過領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)良的品質(zhì)、合理的價格、穩(wěn)定的供貨和價值鏈　　經(jīng)營，成為全球最知名的、最具競爭力的化學(xué)電池產(chǎn)品及相關(guān)材料的供應(yīng)商之一。
　　其次，考慮到市場容量及發(fā)展前景。如氫鎳電池，以0、8億只為基數(shù)年均45%增長，預(yù)計2005年將取代部分鎘鎳電池，并在電動 工具和電動車領(lǐng)域占有較大比重，產(chǎn)量達到3億只。鋰離子電池以2億只為基數(shù)，年均108%增長，預(yù)計2005年在筆記本電腦和通訊領(lǐng)域占較大比重，產(chǎn)量達到15億只。市場對移動（數(shù)碼）便攜設(shè)備強勁的需求增長將進一步推動了小型二次充電電池行業(yè)的發(fā)展。

　　在具體市場策略方面，我們建議： 2年內(nèi)以工業(yè)品配套市場為主，2年后逐步開拓民用零售市場。鞏固現(xiàn)有強勢行業(yè)，如草坪燈行業(yè)，保證一定產(chǎn)能規(guī)模，力爭成為此細分市場第一。積極搶占電動工具行業(yè)，如提升企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)等方面的學(xué)習(xí)成長能力，爭取獲利。全面開拓通訊產(chǎn)品行業(yè)，如爭奪客戶資源和市場份額，增加企業(yè)抗風(fēng)險的能力。全面探索電子便攜產(chǎn)品行業(yè)，為企業(yè)發(fā)展提供后續(xù)資源。對有相當(dāng)規(guī)模但分布較為分散的行業(yè)，如電動玩具等行業(yè)，可選擇配套代理商覆蓋當(dāng)?shù)厥袌觥?BR>　　在區(qū)域市場方面，科力遠以國內(nèi)市場為主，積極開拓國際市場。搞ARS——區(qū)域市場第一策略，所謂集中ARS——區(qū)域市場第一戰(zhàn)略，它是指通過市場分類法則，在區(qū)域市場中選取重點的局部區(qū)域，在該區(qū)域投入相當(dāng)于競爭對手1.732倍的人力、物力，建立樣板市場，局部突破競爭對手防御，從而能夠在短期內(nèi)迅速獲得該局部市場最大份額。當(dāng)鞏固了該細分市場的領(lǐng)先地位后，再以同樣的人力物力投入該區(qū)域的其他局部市場，直至獲得在整個區(qū)域的足夠市場份額。建立樣板市場為全國市場的拓展奠定基礎(chǔ)，也為公司獲取市場經(jīng)驗、調(diào)整完善營銷模式和培養(yǎng)營銷隊伍服務(wù)。
在產(chǎn)品方面，以低價、優(yōu)質(zhì)、多種、快速的二次電池產(chǎn)品供應(yīng)者為定位，調(diào)動一切元素來制造多種和快速服務(wù)的優(yōu)勢，并讓客戶充分地感受到低價和優(yōu)質(zhì)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品庫存和新產(chǎn)品，以期盡快解決現(xiàn)有銷售問題，讓其在市場上暢銷。
　　設(shè)立庫存信息的管理，及時、準(zhǔn)確的為庫存供應(yīng)提供信息支持。在深圳營銷中心設(shè)置中轉(zhuǎn)（檢測）庫策略,與產(chǎn)品企劃結(jié)合形成快速反應(yīng),提高樣品標(biāo)準(zhǔn)和送樣水平。同時滿足客戶看廠、OEM產(chǎn)品包裝和小批量送貨的需要。新產(chǎn)品方面，加大對鎳鎘和鎳氫高容量產(chǎn)品的開發(fā)和工藝改造，加大對鎳氫產(chǎn)品尤其是高容量的開發(fā)和工藝改造。對提高組合產(chǎn)品性能水平的研究，實施對極片的專業(yè)制造。為企業(yè)提供豐富的產(chǎn)品而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
　　在價格方面，為適應(yīng)市場價格或?qū)崿F(xiàn)定價目標(biāo)的要求，應(yīng)該為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)制定一個價格系列，做到低價、高質(zhì)。在競爭者富有經(jīng)驗或樂意加強投資的市場上，認真選擇自己的細分市場，提高本企業(yè)的市場占有率。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品成本可以大幅度地降低時，采取能引人注目的降低，來贏得客戶的信任。選擇關(guān)鍵的細分市場，并展開價格促銷活動，以削弱競爭的地位。針對競爭者的真實價格，采取相應(yīng)的價格策略，贏得客戶。以總額較低的價格提供系列產(chǎn)品，或者提供競爭對手所沒有的產(chǎn)品或服務(wù)來贏得客戶。我們建議科力的鎳氫采取高檔高價、高檔中高價、中檔中價和中檔中低價四種策略。鎳鎘采取中檔中價、中檔中低價和低檔低價三種策略。并定出量價平衡點，即：量增價低，量低價增?？偭啃枨蟠蟮目蛻魬?yīng)低價進入，低價維持，低價競爭。而且批量應(yīng)逐步放大，以規(guī)模盈利。總量需求小的客戶應(yīng)平價進入，以品質(zhì)盈利。其他的促銷與價格的關(guān)系策略和戰(zhàn)略決策與價格的關(guān)系策略等等。
　　在客戶開發(fā)和管理方面，江中公司已清楚認識到，針對客戶進行細分管理是快速、高效服務(wù)客戶，保持老客戶，開拓新客戶的重要性?？蛻糍Y源的有力爭奪，能為科力遠公司依據(jù)企業(yè)的營銷資源和戰(zhàn)略發(fā)展方向，集中優(yōu)勢資源建立核心競爭優(yōu)勢。我們將客戶按照性質(zhì)和規(guī)模進行細分，確定那些是電動工具客戶、燈具客戶等等。那些是大客戶、中型客戶和小型客戶。多維角度，清晰的區(qū)分了客戶群體。在此基礎(chǔ)上建立起例行路線法、獵取式法和團隊協(xié)作法的客戶開發(fā)策略。詳細的企業(yè)客戶關(guān)系拓展模型如下圖所示：客戶管理如下圖所示：
　　在推廣方面，根據(jù)行業(yè)、客戶和產(chǎn)品制定出遠、近期銷售目標(biāo)。為完成銷售目標(biāo)，根據(jù)科力多的產(chǎn)品、價格和渠道制定一系列的廣告策劃創(chuàng)意，著重點在客戶行業(yè)雜志、電池行業(yè)雜志的媒體決策并提出“與客戶分享我們的收益！天量地量山量海量！科力遠的能量！”的廣告語。 
　　值得一提的是：在整個戰(zhàn)略營銷中針對客戶在服務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)制定出專門的服務(wù)策略。服務(wù)是具有無形特征卻可給人帶來某種利益或滿足感的可供有償轉(zhuǎn)讓的一種或一系列活動。服務(wù)將從深度和廣度上日益滲透到社會生活的各個環(huán)節(jié)之中，服務(wù)將成為關(guān)系到企業(yè)命運的生死攸關(guān)的重要因素之一。制定出詳細的售前、售中和售后服務(wù)和客戶投訴處理。另外為科力多建立一套營銷物流管理系統(tǒng)。
　　后記：
　　目前：科力遠××。兩年的時間從6千萬做到了10億。