劉祖軻：CMO要有很好的人格特質(zhì)。他應(yīng)該是活躍的、敏銳的，有領(lǐng)袖風(fēng)范。他必須有市場(chǎng)第一實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也要善于帶隊(duì)伍，在這一過(guò)程中成長(zhǎng)為管理者。同時(shí)，他必須有系統(tǒng)的理論知識(shí)，MBA教育非常適合CMO的成長(zhǎng)。CMO不該是一個(gè)沖鋒陷陣的前鋒，也不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中的指揮，因?yàn)閱我粚用?、出奇制的營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)很難獲勝。他的大智慧應(yīng)該體現(xiàn)在營(yíng)運(yùn)方面，體現(xiàn)在系統(tǒng)能力方面。

　　確實(shí)，在上個(gè)世紀(jì)末，企業(yè)的精神領(lǐng)袖多是企業(yè)的創(chuàng)始人、出資人或CEO，現(xiàn)在已經(jīng)有限越來(lái)越多的CMO走向了前臺(tái)，我們漸漸熟悉了他們的名字。但我們可能很少考慮，他們的出現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)界和企業(yè)界意味著什么。我們大力推崇CMO，培養(yǎng)我們的營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)袖，就是要建立以營(yíng)銷(xiāo)為核心的企業(yè)之道。
　　CEO與CMO在職能上有著本質(zhì)的差異。CMO主要對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，而CEO則對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理、公司戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，要通盤(pán)考慮企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)。CEO與CMO的職責(zé)既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別，有時(shí)候還會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。
　　雖然在職能上，CMO必須服從CEO的管理，但在矛盾和沖突仍然存在。CEO與CMO的沖突，常常比較突出地體現(xiàn)在財(cái)務(wù)費(fèi)用的決策上，所以比較規(guī)范的企業(yè)越來(lái)越多地強(qiáng)調(diào)科學(xué)、規(guī)范的預(yù)算，但是這并不是問(wèn)題的本質(zhì)。
　　CMO的價(jià)值是無(wú)比巨大的?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)在強(qiáng)化CMO的作用，比如，許多地處非核心城市的企業(yè)，把營(yíng)銷(xiāo)中心搬到北京、上海、深圳等地，支付很大的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，提供更大的平臺(tái)給CMO，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)已經(jīng)告訴企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。我們可以挑出一些成功的企業(yè)看看它們的歷史，可以看出，它們成功的原因大部分不是因?yàn)閾碛泻诵募夹g(shù)，而是行之有效的營(yíng)銷(xiāo)。毫無(wú)疑問(wèn)，這些企業(yè)擁有優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)管理者，比如格蘭仕的俞堯昌、婷美的趙強(qiáng)。這些人本身有很強(qiáng)的能力，能夠很好地通過(guò)自身的外向型活動(dòng)，為企業(yè)整合社會(huì)資源。同時(shí)，因?yàn)檫@些或者是社會(huì)名人，或者是具有成為社會(huì)名人的資質(zhì)，企業(yè)能夠通過(guò)宣傳這些營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)袖進(jìn)行傳播，能夠保證宣傳的一致性和準(zhǔn)確性，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則可以相對(duì)低調(diào)，冷靜地在幕后指揮。以上種種，都是營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)袖較多地取代企業(yè)領(lǐng)袖成為企業(yè)的精神領(lǐng)袖和傳媒寵兒的原因。
　　在這個(gè)CEO逐漸把營(yíng)銷(xiāo)管理職能剝離出來(lái)讓渡給CEO的時(shí)代，CEO與CMO的分權(quán)成為一大課題。CEO一方面要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略直接負(fù)責(zé)，對(duì)直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控；另一方面，CEO要學(xué)會(huì)放權(quán)。如果這兩方面處理得不好，沖突就在所難免。CEO與CMO的沖突往往表現(xiàn)為幾種形式，其中較為突出的是專(zhuān)業(yè)上的沖突。當(dāng)CEO的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)能力較弱，卻又沒(méi)有充分放權(quán)，而且對(duì)CMO的工作又不理解的時(shí)候，他就很難對(duì)CMO提出的策略做出正確的決策。而CMO往往非常專(zhuān)業(yè)，當(dāng)他與CEO交流牟時(shí)候，仿佛是對(duì)牛彈琴，而CEO又對(duì)CMO的工作橫加干涉，這時(shí)CMO的尷尬與委曲往往會(huì)釀成企業(yè)的悲劇。所以，CMO要學(xué)會(huì)“整合”CEO，學(xué)會(huì)與“CEO”共處的藝術(shù)。比如在闡述自己的想法與思路時(shí)要有系統(tǒng)性，要更加注重導(dǎo)向性，要用CEO聽(tīng)得懂的語(yǔ)言進(jìn)行交流，要取得CEO的信任和理解。正確“整合”CEO是CMO的責(zé)任和義務(wù)，也是衡量一個(gè)CMO能力的重要尺度。
　　CMO成熟之后，往往有三種出路：一種是在企業(yè)里繼續(xù)往上走，成為企業(yè)的CEO；另一種是從企業(yè)走出去，自己創(chuàng)業(yè)；還有一種是成為職業(yè)CMO，雖然在不同的企業(yè)中轉(zhuǎn)換，但是一直堅(jiān)守自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。我們可以觀察企業(yè)的CMO，有非常成功的，比如從小霸王出走的段永平，但是失敗的更多。這是因?yàn)镃MO在原企業(yè)獲得成功的時(shí)候，他并沒(méi)有意識(shí)到自己的成功和企業(yè)所提供的平臺(tái)是分不開(kāi)的。從這里我們可以看到，CMO對(duì)自己要有清醒的認(rèn)識(shí)，作為職業(yè)經(jīng)理人，要輔佐好CEO，成為企業(yè)的臺(tái)柱子，只有企業(yè)成功了，CMO才能有高回報(bào)。

　　CMO，為英文Chief Marketing Officer的縮寫(xiě)，即首席營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)官，國(guó)內(nèi)通常的叫法為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，特指營(yíng)銷(xiāo)最高層管理者。