變革是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障
　　哪一個企業(yè)不希望興旺發(fā)達、事業(yè)長久，做一個長壽企業(yè)、百年老店呢？
　　據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，我國中、小企業(yè)的平均壽命只有3.5歲，集團公司的平均壽命7～8歲；世界上，30年前躋身于財富100強的企業(yè)今天有三分之一被淘汰出局。
　　為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻舉步維艱？
　　企業(yè)出現(xiàn)問題是必然的，因為，“在當(dāng)今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發(fā)新的問題。特別是在當(dāng)今科技日新月異、競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)惟有保持高度彈性、充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上繼續(xù)生存。從這個意義上說，企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的變革行動。
　　從昔日IBM被迫實施管理變革到今天美的適時進行企業(yè)重組，正說明“變化”的永恒性、加速性和“不變革，就死亡，任何企業(yè)，概莫能外”的游戲規(guī)則。而變革的重要性、迫切性，對于我們中國企業(yè)來說更為明顯，我們除了要在劇烈變化的競爭環(huán)境中把握住機會，還要面對“入世”帶來的沖擊。
　　變革是這樣的重要，然而在我們?yōu)槠髽I(yè)進行咨詢服務(wù)的過程中，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)普遍對管理變革存在著認(rèn)識誤區(qū)和困惑。
　　多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)有了問題才需要進行管理變革，更多的人則把管理變革當(dāng)成是一劑扭虧為盈的藥方。
　　事實上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。因此，每個企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動。這一點，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。再如，聯(lián)想、海爾、長虹、春蘭、萬科、遠大、華為等國內(nèi)的知名企業(yè)，無不主動地進行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
　　管理變革不能等出了問題才實施，而應(yīng)在企業(yè)處于安樂時主動地進行。對于這一點，有優(yōu)秀企業(yè)（如上述）的成功示范，加上WTO的沖擊和企業(yè)間的競爭不斷升級帶給企業(yè)的壓力，我們相信企業(yè)會認(rèn)識到并積極付諸于管理變革實踐，在此就不贅述。以下著重以企業(yè)的管理進程為主線，對企業(yè)實施管理變革將面臨的誤區(qū)、陷阱作一剖析，以期對正在或?qū)⒁M行管理變革的企業(yè)有所啟示。

管理變革的困惑
　　客觀地說，不少企業(yè)是敢于進行管理變革的，但在管理變革實踐中的盲目性，將使他們付出沉重的代價，這一點不可忽視，這也正是我們擔(dān)心所在。大量實踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。以下是一個典型案例。
　　星龍集團，凈資產(chǎn)逾億元人民幣，其經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、制藥以及娛樂業(yè)等多個領(lǐng)域。
　　自公司創(chuàng)立之日始，歐陽舟先生就敢打敢拼，從貿(mào)易起家，在短短的5年時間里逐步完成了公司的原始資本積累和集團化經(jīng)營。艱辛的創(chuàng)業(yè)和長年的經(jīng)營實踐，把歐陽舟磨練成為一個視野開闊、眼光敏銳、果斷干練，既富于幻想，又善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的成功商人。
　　時至今日，歐陽舟總裁不滿足于“星龍”的現(xiàn)有成績，但企業(yè)的管理現(xiàn)狀讓他心有余而力不足。企業(yè)制定了不少的規(guī)章制度，但卻很難得到貫徹落實；一個指令下去，經(jīng)常是石沉大海；很多事情出了問題，卻找不到原因，也沒人承擔(dān)責(zé)任；……。非但如此，近一年來，歐陽舟總裁已開始覺察到集團整體運作的這種僵化和效率低下開始加速，中、高層管理人員怕?lián)?zé)任，出現(xiàn)了給權(quán)而不愿要權(quán)的怪現(xiàn)象；集團內(nèi)部管理也開始出現(xiàn)松動，不少人抱有不管不得罪人的態(tài)度；公司大多數(shù)人“只埋頭拉車、不抬頭看路”的情況十分普遍；員工的“打工”心理十分明顯，“做一天和尚撞一天鐘”的現(xiàn)象為數(shù)不少，員工的流動率逐年升高；企業(yè)的經(jīng)營收入亦呈現(xiàn)下降趨勢等等。
　　上述現(xiàn)象，使歐陽舟總裁越來越感覺到有進行某種變革的必要。為此，歐陽舟總裁委托當(dāng)?shù)亍肮芾韰f(xié)會”聘請了由數(shù)名專家組成的“專家咨詢顧問組”，以便徹底診斷星龍集團現(xiàn)有和潛在的管理問題。
　　“專家咨詢顧問組”經(jīng)過診斷認(rèn)為：“星龍”目前的運行模式帶有較為明顯的家族式集權(quán)管理的色彩，其管理風(fēng)格和價值標(biāo)準(zhǔn)，或多或少地表現(xiàn)出一種“重結(jié)果、輕過程”的實用主義特質(zhì)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
　　1．高度的集權(quán)化管理。
　　2．簡單的經(jīng)驗化決策。
　　3．家長制的硬性管理方式。
　　在這種生硬的管理方式下，員工對企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同感；企業(yè)對員工缺乏應(yīng)有的信任和尊重，難以形成團隊精神的組織驅(qū)動力；且目前不斷強化的“打工”心理，很難將員工個人的命運與企業(yè)的前途結(jié)合起來。這就是造成目前“星龍”管理困境的根本原因。
　　鑒于此，“專家咨詢顧問組”建議，“星龍”應(yīng)盡快進行管理變革，并提交了近五萬字的變革方案，其核心是建立“星龍集團特色的企業(yè)文化”、以“文化管理”來取代過去的硬性管理。
　　“專家咨詢顧問組”的周教授還專門為星龍集團的高層管理者舉辦了“企業(yè)文化”講座，介紹了日本、美國先進企業(yè)實施企業(yè)文化管理取得的重大成績，特別強調(diào)了IBM、惠普、SONY、松下等世界著名公司無一不是建立了令人稱道的企業(yè)文化。這一下，促使歐陽舟總裁下了決心，干！
　　三個月過去了，半年過去了，遺憾的是，以“企業(yè)文化”為核心的管理變革未能實現(xiàn)當(dāng)初所描繪的美好藍圖，不但沒有提高員工的自覺性、積極性，反而出現(xiàn)了消極怠工、工作效率低下、人人不負(fù)責(zé)的局面，同時，誘發(fā)了大家弄虛作假、爭權(quán)奪利，各種潛在的矛盾開始爆發(fā)并激化，變革帶來的系列問題使星龍集團陷入了更大的困境。
　　面對這種情況，歐陽舟總裁也陷入了困惑，管理變革到底應(yīng)該怎樣進行呢？

管理進程
　　星龍集團的例子并不孤立。企業(yè)的發(fā)展都會遇到這樣一個個“坎”，企業(yè)要想突破發(fā)展的桎梏，只有經(jīng)過變革、創(chuàng)新，才可能獲得新生；但是，這種變革與創(chuàng)新決不能隨心所欲、忽視企業(yè)現(xiàn)狀，它需要一步一步、一個階段一個階段的向前邁進。發(fā)達國家的企業(yè)普遍經(jīng)歷了從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理，到現(xiàn)代管理這樣三個階段的管理進程（如圖所示）。

　　第一個階段是經(jīng)驗管理，屬于能人時代。它的特征是能人治廠，憑感覺、靠經(jīng)驗管理。這是一種火車頭式的方式，企業(yè)的整個運作都靠能人拉動，靠其個人的能力、素質(zhì)、經(jīng)驗和風(fēng)格在發(fā)揮著巨大的作用。
　　在這個階段，為了讓員工聽話，使企業(yè)達到整體“歸一”，更好地開展業(yè)務(wù)，大部分老板開始本能地制定了一些規(guī)矩來約束員工，開始了粗放式管理。隨著企業(yè)的發(fā)展，事越來越多，人也越來越多，結(jié)果是人多了事更多，老板們普遍感到時間、精力不夠，操心操勞、受苦受累、還擔(dān)驚受怕。這時，老板們開始明白，對企業(yè)里大大小小的事再不能事事為之了，但又無可奈何，因為沒有能干的人，而只能親力親為。這個時候，老板最渴望有能人來幫他，因此，盼能人、找能人是處于這個階段的企業(yè)的普遍現(xiàn)象。但能人給企業(yè)原有運行模式帶來的沖擊、沖突；能人離開企業(yè)給企業(yè)帶來的損失、打擊；能人還不好找等問題又讓我們的老板們感到困惑和頭疼。結(jié)果，大部分企業(yè)長期停留在粗放管理水平，落后的管理制約了公司的成長，只三、五年壽命，甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)。中國有許多鄉(xiāng)企、民企就是這樣，依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的膽識曾創(chuàng)造了一時的輝煌，但隨著企業(yè)的迅速膨脹，決策盲目、管理混亂、財務(wù)失控種種問題越來越多，最終銷聲匿跡，成為歷史的匆匆過客。
　　值得欣慰的是，部分企業(yè)在問題中開始反思，開始有意識的總結(jié)、學(xué)習(xí)，他們在不斷摸索中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)80%以上的工作都是重復(fù)的，是有規(guī)律的，是可以記錄并固定下來指導(dǎo)以后的工作的。于是，將這些重復(fù)性工作制定成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的程序和制度，逐漸將企業(yè)的運作納入法制化、高效化的軌道，這就使企業(yè)完成了主動的管理變革。通過一個較長時間的磨合、完善，推動企業(yè)進入到第二個階段——制度時代，我們稱之為科學(xué)管理階段。正是這種管理變革使企業(yè)越走越穩(wěn)、越走越強，并由此造就了中國的海爾、聯(lián)想、遠大、華為等優(yōu)秀企業(yè)。
　　第二個階段，科學(xué)管理階段，特征是科學(xué)的規(guī)范化、制度化、模式化的管理。其主要表現(xiàn)為，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等各個方面都有成套科學(xué)、規(guī)范的制度和程序，企業(yè)像一部高效運轉(zhuǎn)的機器。在這種管理方式下，部門職能、崗位職責(zé)、行為準(zhǔn)則、運作程序都實現(xiàn)了規(guī)范化；信息傳遞、各項工作實現(xiàn)了程序化；人才、資金、物資、時間等資源的利用實現(xiàn)了科學(xué)化。這個階段是企業(yè)發(fā)展過程中最為重要的階段，它為企業(yè)長遠的發(fā)展打造了一個堅實的基礎(chǔ)管理平臺，（為其它專業(yè)管理、擴大經(jīng)營規(guī)模、謀求多元化發(fā)展等企業(yè)經(jīng)營活動奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)和有力的支撐，）猶如企業(yè)大廈的地基，企業(yè)大廈能蓋多高，取決于這個地基能打多深多牢。
　　“以制度為行動指南”的遠大（中央空調(diào)）在這方面就做得非常好，近50萬字的制度文件幾乎覆蓋了每一個員工的每一項活動，大到工作流程，小到衣食住行，應(yīng)有盡有。（很多企業(yè)也制定了不少的制度文件，但不能貫徹執(zhí)行或不能長期堅持，其原因就是沒有做好這一步基礎(chǔ)工作而缺乏操作性所致。）正如其總裁張躍所總結(jié)的一樣，正是由于這種強大的制度化管理，才造就了遠大多年的輝煌，這種管理模式應(yīng)該是它得以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵之一。
　　在這個階段，企業(yè)從規(guī)律中提煉出規(guī)則，再形成規(guī)范，企業(yè)中90%以上的活動都細(xì)分到每一個員工的每一項具體工作上，而每一個細(xì)節(jié)動作都是程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的。（做到這一步，企業(yè)的這些90%以上的活動就不必靠能人了，企業(yè)從此走出了能人的困惑。）但應(yīng)該指出的是，即便這樣，企業(yè)里仍然有許多制度和程序管不到、管不了的地方，這是因為管理常常滯后于企業(yè)發(fā)展的特質(zhì)所決定的。另外一方面，太多的規(guī)章制度也讓人掌握不了，同時對人的創(chuàng)造性、積極性還有一定的壓制，既增大了管理成本又降低了運行效率。這時，每個管理者都會想，如果大家能自覺自愿地干，那該多好！我們還應(yīng)看到，隨著科學(xué)、規(guī)范的管理制度建立，創(chuàng)業(yè)時的激情和熱情會漸漸消失怠盡，維系員工的除了合理而公平的激勵機制外，更主要的是企業(yè)文化的牽引和凝聚。這就對企業(yè)的管理提出了新的要求，開始第二次主動的管理變革，完成企業(yè)文化的提煉和完善，進入第三個階段——文化時代。
　　第三個階段就是現(xiàn)代管理階段。這個時候的管理已經(jīng)不需要太多的規(guī)章制度，靠的是企業(yè)文化，像現(xiàn)在發(fā)達國家企業(yè)所提倡的“祛除管理”，達到了道家所崇尚的“無為而治”的境界。如500強的惠普，1967年就推行靈活的工作時間，不靠人來監(jiān)督、管制，而員工們卻都能履行自己的職責(zé)，自覺地去完成工作，積極地發(fā)揮他們的潛能?？渴裁矗科髽I(yè)文化。
　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化營造了一個非常和諧的工作氛圍和共同奮斗的愿望，有著強大的凝聚力，使員工忠于企業(yè)和企業(yè)所從事的事業(yè)。
　　處于這個階段的企業(yè)已不太關(guān)注基礎(chǔ)管理（因為地基已打牢，一切基礎(chǔ)的管理制度和規(guī)范都已潛移默化為所有員工的職業(yè)習(xí)慣），而是在實施戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理。企業(yè)只有進入這個階段，我們的經(jīng)營管理者們才會真正享受到經(jīng)營的樂趣。因為在這個時候，企業(yè)所有的員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀，并在這種共同的價值觀指引下，每個人都自覺主動地做好每一件事。此時，企業(yè)不再只被看作一部機器，而是所有人意志的共識，真正實現(xiàn)上下同心同德、齊心協(xié)力；進而使企業(yè)演變成為有思想、有靈魂的有機生命體，社會大眾認(rèn)可這樣的企業(yè)，它屬于全社會所有，最終，它將成為社會系統(tǒng)鏈條中不可缺少的重要一環(huán)，真正實現(xiàn)“歸一”。
　　這當(dāng)然是再好不過的狀態(tài)，也是每個企業(yè)家追求的最高境界，而這樣的企業(yè)，如通用、惠普、松下等明星企業(yè)又客觀實在地閃耀在我們的眼前，這不可能不使我們的企業(yè)家神往，繼而追隨。也許這就是管理變革的最大陷阱，因為，我們只看到了聳立在我們面前的雄偉大廈，它的風(fēng)采，它的輝煌，卻未能注意到大廈下面深厚的地基，于是我們盲目跟進，結(jié)果可想而知。
　　應(yīng)該看到，正是科學(xué)管理階段，在企業(yè)科學(xué)、規(guī)范的管理制度約束下，員工逐漸養(yǎng)成了一種良好的習(xí)慣和工作作風(fēng)，一種主動把工作做好的自覺性，才為企業(yè)運用企業(yè)文化管理奠定了必不可少的堅實基礎(chǔ)。
　　從經(jīng)驗管理，到科學(xué)管理，再到現(xiàn)代管理，這是企業(yè)管理變革的必然進程，不可逾越。目前90%以上的中國企業(yè)還處于經(jīng)驗管理階段，但是我們很多管理者沒有弄清本企業(yè)所處的進程，就盲目套用所謂先進的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命結(jié)局。

管理變革應(yīng)該怎樣進行
　　企業(yè)在運營活動中會存在許多問題，同人一樣，也會“生病”。關(guān)鍵是要找準(zhǔn)病因之所在，并對癥下藥，否則就會“一病不起”。
　　類似星龍集團的這種情況和問題，在許多企業(yè)普遍存在，星龍集團管理變革受挫，就是將管理進步過度超前于企業(yè)發(fā)展，忽視了目前企業(yè)的現(xiàn)狀和所處的經(jīng)驗管理階段，以及從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)偏低，去進行超前的“文化變革”，最后，不但沒能解決企業(yè)存在的問題，反而引發(fā)了各種矛盾。
　　事實上，我們的大部分企業(yè)還處于相當(dāng)落后的經(jīng)驗管理階段，就猶如只有一條崎嶇的山間公路，一些通曉先進管理理論的專家學(xué)者卻對我們的企業(yè)家說，世界上最好的車是卡迪拉克，你買吧！企業(yè)家真就把卡迪拉克給買回來了，結(jié)果一上路，卡迪拉克不但跑不快，還把底盤給掛壞了。其實，此時我們的企業(yè)只需要吉普車、越野車就可以了，既跑得快又省錢。最先進的東西不一定適用，而只有適用才是最好的。的確，我們誰都希望“更快、更高、更好”，誰都希望“走捷徑，抄近路”，但我們不能違背企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，在管理上沒有“捷徑”，沒有“轟轟烈烈”，它更需要的是科學(xué)、客觀、理性，扎扎實實，一步一個腳印?！袄w夫們從不好高騖遠，他們總是腳踏實地地、一步一步地，就走完了千里的路程?！?Br> 　　處于經(jīng)驗管理階段的中國企業(yè)，其管理變革的方向是進入科學(xué)管理階段，所要達到的目標(biāo)是：
　　1．設(shè)計科學(xué)、規(guī)范的管理制度和業(yè)務(wù)流程，使之運作正規(guī)、經(jīng)濟、健康，用法治取代“人治”，降低能人變更在企業(yè)運作中產(chǎn)生的風(fēng)險。
　　2．建立科學(xué)有效的決策機制。降低決策風(fēng)險，穩(wěn)健、成熟經(jīng)營，將成為經(jīng)營管理者的首要任務(wù)。
　　3．實現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)步增長。管理變革的核心任務(wù)就是為企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)保駕護航。
　　而處于科學(xué)管理階段的企業(yè)，其管理變革所要達到的基本目標(biāo)是：
　　1．有效配置、規(guī)范股權(quán)。明晰產(chǎn)權(quán)，進行必要的產(chǎn)權(quán)分割。不失時機地引入員工期權(quán)制以穩(wěn)定團隊。
　　2．提升和完善企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)是一個長期的過程，不可一蹴而就，需盡早著手。
　　3．與國際接軌。全球經(jīng)濟一體化和電子商務(wù)的浪潮已撲面而來，應(yīng)及早在企業(yè)經(jīng)營管理、企業(yè)形象、運作規(guī)范上力求與國際接軌。
　　綜上所述，管理變革是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇。歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的企業(yè)，其管理手段應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)，其管理方式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，過于滯后或超前都將導(dǎo)致企業(yè)不同程度上的危機。
　　因此，我們的企業(yè)必須從盲目感覺的夢境中走出來，認(rèn)清自己所處的階段，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行管理變革，我們的企業(yè)才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經(jīng)濟一體化的競爭中獲勝。